Меню

Кадровые риски системы управления персоналом

Риски в системе управления персоналом 64 2.3.  Методы управления кадровыми рисками 93 3.5.2. Формирование модели нарушителя 93 ГЛАВА 4. Риски в персонал-технологиях 96 4.1.21 мая 20125. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова.- 3-е изд., доп. и перераб.-М.: ИНФРА-М, 2009.-638с. Способы действия на кадровые опасности. Система управления кадровыми рисками.Оценка эффективности управления кадровыми рисками. Менеджмент ЭКОНОМИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.  Раздел Менеджмент. / Методы воздействия на кадровые риски. Система управления кадровыми рисками.

Операционные риски: причины возникновения
Операционный риск занимает особое место среди рисков компании и формулируется как риск прямых и косвенных потерь вследствие искаженного построения бизнес-процессов, неэффективности процедур внутреннего контроля, технологических отклонений, несанкционированных действий персонала и внешнего воздействия. Так как эти рискообразующие факторы частично находятся в сфере влияния менеджмента компании, то существует возможность ограниченного воздействия на источник возникновения операционного риска. По этой причине главным направлением в управлении операционными рисками компании является их минимизация, а не оптимизация, что характерно для иных видов риска.
Доминирующую роль в возникновении операционного риска играет внутренняя неопределенность процесса функционирования компании, которая связана с невозможностью точного прогнозирования поведения человека в процессе работы (человеческая неопределенность), со сложностью применяемой технологии, уровнем надежности оборудования, темпами технического перевооружения производства и т.п. (техническая неопределенность) и со стремлением людей образовывать социальные связи и группы, вести себя в соответствии с принятыми взаимными обязательствами, ролями, традициями (социальная неопределенность).
Потенциальная возможность повышения конкурентоспособности компании лежит в области управления операционными рисками путем минимизации рисков, связанных с используемыми технологиями, но в первую очередь с собственным персоналом.
Процесс управления трудовыми ресурсами компании является непрерывным и должен включать в себя: формулирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и наем работников, оценку результатов деятельности, развитие и обучение, движение персонала, рационализацию системы трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования. Необходимо учитывать то обстоятельство, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления, но одновременно существуют и условия для их минимизации. Например, на этапе выработки требований к персоналу могут возникнуть должностные риски как несоответствие конкретной должности видам деятельности, функции, целям, задачам, технологии. Причину должностного риска следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, описывающую основные функции сотрудника, а описание (модель) рабочего места — основной документ, позволяющий в том числе оценить, способен ли кандидат на замещение вакантной должности выполнять соответствующие функции.

Цели и задачи системы управления персоналом напрямую зависят от целей организации.  Матрица оценки взаимосвязи рисков. Кадровые риски Ось "сверху вниз" Ось "снизу вверх" Ось "горизонтальная" Риски Внешние риски.

Менеджмент компании рассматривает человека работающего одновременно как «экономического» (подчиненного необходимости выполнять порученную работу за определенное материальное вознаграждение), «психологического» (психологически готового работать), «технологического» (подчиненного рабочим операциям) и «этического» (подчиненного требованиям профессиональной этики). В то же время в организационном окружении человек работающий является одновременно и «действующим», и «общающимся». Человек «действующий» проявляет себя во взаимодействиях и противодействиях, а «общающийся» чувствует себя приобщенным или отчужденным в коммуникативном пространстве компании. Взаимодействие в организационном окружении и приобщенность человека к организации создают условия для развития сотрудничества, а отчужденность от организации вызывает конфронтацию. Приобщенность или отчужденность человека от организации во многом является результатом его социализации в организационное окружение, которая может носить характер: слияния с окружением, кооперации или конфликта. Слияние свидетельствует о лояльном поведении работника. Кооперация связана с необходимостью вхождения работника в организационное окружение для участия в совместной деятельности и достижения личных целей, но не является гарантией лояльного отношения к организации. Конфликт лишает человека возможности безусловного вхождения в организационное окружение.
Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков. Многочисленные исследования корпоративных отношений свидетельствуют о том, что не более 30 % сотрудников абсолютно лояльны к своей компании, но около 50 % сотрудников готовы к противоправному поведению и способны нанести урон своей компании, если это не приведет для них к негативным последствиям, а 20 % стремятся ради удовлетворения своих потребностей нанести ущерб компании даже с риском для себя. Управленческая практика утверждает о том, что только 20 % попыток несанкционированного доступа к конфиденциальной информации компании осуществляется извне и взломы компьютерных сетей осуществляются наравне как независимыми хакерами, так и недовольными работниками компаний. Около 80 % материального ущерба компаний наносится их собственным персоналом.
Операционные риски возникают в результате действия или бездействия персонала компании. Среди причин их возникновения можно выделить три основные:

2.2 Схема управления кадровыми рисками 24. Заключение 29. Список использованной литературы 31.  Шкурко Н.С. Применение инструментария риск-менеджмента в системе управления персоналом / Н.С. Шкурко, А.В

· недостаточный (или избыточный для отдельных представителей) уровень человеческого капитала персонала;
· человеческий фактор как отражение психологического портрета личности, неадекватного функциональным или должностным обязанностям;
· низкий уровень приобщенности человека к организационному окружению как результат отсутствия (или неприемлемости для всех) единой деловой культуры компании.
Формирование системы внутреннего контроля компании
Исходной предпосылкой для создания эффективного механизма минимизации всех видов операционного риска является формирование системы внутреннего контроля (кадрового аудита) компании, которая должна обеспечивать:
· единство системы кадрового аудита внутри организационной структуры компании;
· непрерывный мониторинг текущей деятельности персонала компании;
· оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;
· наличие достоверной, своевременной и полноценной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений.
В силу того, что основой конкурентных преимуществ любой компании являются ее ключевые и уникальные компетенции, отражающие уровень знаний, навыков и умений персонала, система внутреннего кадрового аудита способствует:
реальной оценке рыночной стоимости компании;
оценке места в конкурентной среде и рыночных перспектив компании;
совершенствованию методов управления;
динамичному реагированию на изменения конкурентной среды;
· своевременному освобождению от «кадрового балласта» и росту производительности труда.
Построение кадрового профиля компании
Система кадрового аудита должна опираться на кадровый профиль компании, который исходя из понимания организации как социо-технической системы должен строиться раздельно для производственного и управленческого персонала компании (бизнес-единицы). На наш взгляд, в основу построения кадрового профиля компании следует положить теории специфического представления об объекте мотивации Д. МакГрегора (теории «Х» и «Y») и В. Оучи (теория «Z»). Следуя этим теориям, кадровый профиль любой компании независимо от сферы деятельности, принятой системы управления, сложности организационной структуры и т.п. можно представить тремя категориями персонала:
категория «Х» (резистентные работники), не способная и не желающая работать;
· категория «Y», частично способная и частично желающая работать;
· категория «Z», полностью способная и желающая работать.
Подтверждением такого предположения служит модель ситуационного лидерства Харсея и Бланшарда [1], которая оперирует понятием «зрелости последователей» как степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. В модели выделены четыре стадии зрелости последователей:
М1 — группа не способна и не желает работать в силу своей некомпетентности или неуверенности в себе;
М2 — группа не способна, но желает работать, имея мотивацию к действиям, но не имея навыков и умений;
М3 — группа способна, но не желает работать, так как ее не привлекает предложенная работа;
М4 — группа способна и желает делать то, что ей предложено лидером.
Кадровый профиль компании можно рассматривать как совокупность четырех категорий персонала: кадры, персонал, персонал-ресурс, персонал-капитал, в которых несложно проследить соответствие стадиям зрелости последователей [2].
В силу того, что зрелость человека в группе является устойчивой, медленно изменяющейся под воздействием инвестиций в человеческий капитал характеристикой, можно утверждать о том, что:
категория «Х» соответствует группе М1 (кадры);
категория «Y» соответствует группам М2 и М3 (персонал и персонал-ресурс);
категория «Z» соответствует группе М4 (персонал-капитал).
Рациональный кадровый профиль персонала компании должен отражать достаточный для выполнения трудовых функций уровень квалификации персонала и высокую степень мотивации к производительному труду при минимизации числа работников, не способных и не желающих работать. Эти черты группы работников категории «Х» не являются устойчивой характеристикой, а присущи любому работнику в период производственной и социальной адаптации в организационное окружение. Квалификационно-образовательные риски в этом случае имеют наивысшую вероятность, но с незначительной степенью воздействия в силу того, что новый работник находится под наблюдением наставника и уровень должностного влияния работника крайне низок. Главными условиями успешной адаптации работника должны стать обеспечение слияния работника с группой, преодоление в его сознании стереотипа избегательной мотивации и закрепление образцов побудительной мотивации.
Основу трудового коллектива компании составляют работники категории «Y» — это лица, как правило, среднего возраста, активно формирующие свой человеческий капитал, знания и умения. Уровень вероятности и степень воздействия квалификационно-образовательных рисков в этой группе имеют средние зн

Кадровый менеджмент", 2011, N 3) {КонсультантПлюс}. Риски в системе управления персоналом. Рассмотрим более подробно риски, возникающие в подсистеме управления персоналом организации.

2.3. Характеристика системы кадрового менеджмента в соответствии с концепцией "человеческих ресурсов" 82. Глава 3. методы оценки эффективности управления рисками персонала.10. Кадровая безопасность. 11. Приѐм формирования модели нарушителя для нейтрализации кадровых рисков. 12. Риски в системе управления персоналом.

Бланки листков. Управление персоналом. Аттестация.  Список рисков проекта внедрения системы бюджетного управления. Вид риска.

– 400 с. Таблица 2.1. Виды рисков в системе управления персоналом.  Управление персоналом базируется на принятии кадровых решений. Кадровые решения всегда принимаются в условиях полной или частичной неопределенности.Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.  4.3 Методы воздействия на кадровые риски. Система управления кадровыми рисками.

Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова, Россия. Управление персоналом и кадровые риски организации.  На возникновение внутренних угроз может оказать влияние уровень развития системы управления персоналом

Управление: Качественная система управления. Внутренний технологический контроль.  Кадровые риски. Нелояльность высшего менеджмента. Нелояльность, криминальные действия рядового персонала.• описать методики управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации; • исследовать факторы риска в системе управления персоналом организации (Группы МТС)

Полезная информация :: Кадровые риски и методы управления ими. Кадровый риск характеризуется как опасность вероятной  Обусловлены сопротивлением персонала процедурам контроля, не разработанностью системы, методов, процедур и средств

Только такая система способна нивелировать организационный риск. Кадровые риски занимают особое место в структуре банковских рисков.  Их степень во многом зависит от эффективности управления персоналом в банке.прежде всего, в увеличении объемов выпуска продукции не уделяя особого внимания системе работы с персоналом.  Кадровые риски, а также методы исследования их влияния на стратегию управления персоналом, возможности снижения их

Создание грамотной системы управления рисками для депозитарной компании — одно из условий ее успешного функционирования.  Большую роль может сыграть работа кадровой службы при подборе персонала, основанная не только на оценке

Кадровая безопасность предприятия: поэтапное управление рисками персонала.  Итак, мы приходим к выводу: руководство компании должно создать гибкую систему управления рисками, связанными с кадровой безопасностью.Глава 3. методы оценки эффективности управления рисками персонала. 3.1. Структура и назначение системы показателей результативности кадрового менеджмента.