Меню

Личностные качества руководителя среднего звена

9 3. Личностные качества руководителя. 15 Заключение 24 Список литературы 25.  Судите сами: средний возраст президентов крупных японских компаний 63,5 года, вице-президентов — 56 лет.В стиле управления проявляются личностные качества руководителя.  В большей степени, как считает Розанова В.А., он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления (18,с.39).3.4. Деловые и личностные качества специалистов- резервистов среднего звенании .  4.2. Методика диагносцирования качеств резервиста-руководителя среднего звена 122.

Год: 2011
Автор: Золотова И. В.
Тема: Организация периодических оценочных мероприятий в компании
Рубрика: На практике: Оценка и аттестация
Оценка - процедура, которая вызывает неприятные ассоциации, холодок по спине или открытую агрессию, множество других ярких чувств, практически никого из ее участников не оставляя равнодушным. В то же время на основании результатов этого мероприятия достаточно просто формировать программы развития, не затрачиваясь на ненужные учебные программы.
Оценка позволяет выявить сотрудников с потенциалом для включения их в кадровый резерв. Также и самим участникам она дает возможность определить личностные качества, которые препятствуют их эффективности, увидеть пробелы в знаниях, умениях и навыках, показать направление развития.
Руководство крупной энергетической компании, монополиста в сфере передачи электроэнергии, для выполнения задач, стоящих перед ней в рамках реорганизации энергетической отрасли, решило повысить управленческий уровень своих менеджеров. С целью оптимизации затрат на обучение, для разработки максимально эффективных программ, учитывающих уровень подготовки целевой аудитории и персональные зоны развития руководителей, а также для выявления тех из них, кто имеет потенциал к дальнейшему росту, была организована оценка управленцев среднего звена и линейных менеджеров.
Первым шагом разработки процедуры стало формирование портрета эффективного руководителя, который соответствовал бы корпоративной культуре, был способен достигать стратегических целей бизнеса, а также определение компетенций, которыми он должен обладать для успешного решения стоящих перед ним управленческих задач.
HR-служба провела фокус-группу с участием ключевых руководителей предприятия и членов правления, в ходе которой удалось выявить требуемые ключевые качества. На основании экспертного мнения высших менеджеров была сформирована модель компетенций, среди которых: корпоративные - личностные качества, нужные каждому работнику компании, независимо от занимаемой должности; менеджерские - управленческие умения и навыки; профессиональные - знания, необходимые современному руководителю для эффективной организации управленческой деятельности.
Пример
В связи с тем что руководителям предстояло внедрять процессную модель управления, знания в этой области были признаны приоритетными, и введены профессиональные компетенции «Управление проектами» и «управление изменениями». Каждая была описана в терминах поведенческих проявлений, а именно: что должен знать и уметь руководитель.

И, наконец, хороший руководитель имеет следующие личностные качества  И.о. HR-директора СТБ. Данная статья как нельзя лучше отражает общий портрет руководителя среднего звена.

Затем компетенции были описаны по уровням владения - от стратегического до уровня некомпетентности (см. прил. 1). Также для каждой из них определен набор поведенческих проявлений (см. прил. 2), что позволило принять стандарт, единый для всей компании, избежать разночтений в трактовке компетенций и разработать качественный инструмент оценки, направленный на измерение их составляющих (таких как, например, уровень постановки целей, активность в достижении целей, преодоление трудностей, оценка результатов работы - элементов компетенции «ориентация на результат»).
Безусловно, требования к руководителям варьировались в зависимости от уровня должности: они тем выше, чем больше значимость позиции для организации и ответственность, чем серьезнее последствия неверных управленческих решений. Система грейдов, принятая в компании незадолго до проведения оценки, позволила довольно легко составить требования к каждому уровню должности, привязать модель компетенций к структуре грейдов. Для каждого грейда были описаны проявления компетенций и построен профиль (см. прил. 3), а их набор стал единым для всех руководителей организации.
На основе согласованной с топ-менеджерами модели компетенций были разработаны инструменты оценки. Выбор их всегда диктуется целями процедуры и ее желаемыми результатами, а также ресурсами, которыми располагает служба персонала, в том числе бюджетом на проведение оценки.
В данном случае мероприятие состояло из двух частей - оценка по компетенциям и оценка личной результативности. Для проведения первой выбран ассессмент-центр - он дает высокую валидность результатов и позволяет составить полный отчет о сильных и слабых сторонах участника оценки, наметить пути развития компетенций с целью повышения его управленческой эффективности. Кроме того, это еще и хороший инструмент для руководителя, который сможет эффективно использовать «плюсы» своего подчиненного и работать над его недостаточно развитыми компетенциями.
Смоделированные кейсы позволяют увидеть, как человек реагирует в той или иной ситуации, какими качествами обладает и какие из них использует, выявить особенности, препятствующие его успешности. Однако для компании наиболее важно то, как он работает, каких показателей достигает. Поэтому оценка компетенций - лишь часть процедуры.
Другой значимый этап - оценка личной результативности руководителя. Хорошо, если в организации есть система ключевых показателей эффективности, которая позволяет «взвесить» итоги деятельности управленца. На момент проведения оценки в компании были разработаны КПЭ до уровня линейных менеджеров, кроме того, для каждого руководителя установлены личные цели, по достижению которых оценивается его успешность.

Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле управления.  Ё личные качества руководителей; Ё стили руководства  30. Сергеева О.Б. Лидерство и управление как компетенции руководителей среднего звена

Если для проведения ассессмент-центра была привлечена консалтинговая организация, то личная результативность управленцев выявлялась на заседании оценочной комиссии с участием вышестоящего руководителя, представителя службы персонала и под председательством главы функционального блока.
Первыми были оценены высшие менеджеры, что позитивно повлияло на остальных начальников. С одной стороны, каждый топ-менеджер прошел через полную процедуру оценки, получил обратную связь и убедился в достоверности результатов и адекватности инструмента, а с другой - такой пример значительно снизил сопротивление руководителей среднего звена, не говоря уже о линейных менеджерах.
При организации оценки было важно максимально избежать субъективности, сделать процедуру понятной и доступной для участников, тем самым снизить их тревожность, которая сопровождает любое оценочное мероприятие. А также уменьшить скептицизм как у высших руководителей, так и у менеджеров среднего звена, которые поначалу не были заинтересованы в оценке. В этом помогли семинары, организованные для представителей каждого уровня управления, где участники узнали о целях и задачах процедуры, ее инструментах, формах проведения. Перед сотрудниками выступал специалист службы персонала - рассказывал о целях и задачах оценки, отвечал на вопросы.
Всех участников волновали последствия оценки. Поскольку основной ее задачей было определение результативности руководителей и соответствия уровня их компетенций принятым в компании требованиям, а также формирование кадрового резерва, то семинары помогли снять опасения управленцев.
Предельная прозрачность процедуры также позволила уменьшить тревожность и показать руководителям, что они получают хороший инструмент управления, который можно применять в своей деятельности. Бытует мнение, что не надо проводить сложных оценочных процедур, дабы понять, насколько хорош работник. Можно с этим согласиться, но лишь отчасти, поскольку по субъективным впечатлениям начальника нельзя определить потребность в обучении и обосновать бюджет на развитие персонала. Менеджеры признали необходимость данного инструмента - это было подтверждено их отзывами после подведения итогов.
Результаты оценки находят свое отражение в оценочном листе, где также формируется профиль работника и закрепляются его персональные цели на следующий период. В случае если по решению оценочной комиссии руководитель включен в кадровый резерв компании, это также отмечается в оценочном листе.
На основе профилей компетенций руководителей были сформированы программы их обучения с учетом тех качеств, которые требовалось развивать. Цикл оценки и развития компетенций приведен в Приложении 4.
Пример
Одной из самых слабо развитых у руководителей среднего звена компетенций оказалась «эффективное администрирование». В ходе оценки было выявлено: многие управленцы не понимают, что развитие подчиненных - их обязанность. На основе полученных отчетов каждый начальник составил индивидуальный план развития (ИПР), который предусматривал, помимо участия в корпоративных обучающих мероприятиях, серьезную целенаправленную программу саморазвития.
Чтобы руководители могли правильно сформировать ИПР, для них был проведен специальный семинар, разработаны методические рекомендации по составлению плана с конкретными примерами и вариантами выбора способов развития каждой компетенции. Служба персонала оказывала консультационную поддержку и проводила экспертизу готовых ИПР (см. прил. 5, 6).
Итоги проведенной в компании оценки руководителей среднего звена и линейных менеджеров показали, что уровень развития управленческих компетенций «проседает» у производственников (начальников в основной сфере деятельности предприятия). Их экспертные знания были на высоте, а навыки управления если не отсутствовали, то требовали срочной корректировки. Глава компании ставил амбициозные задачи, но руководителей, готовых к изменениям, способствующим выполнению этих задач, было немного. Результаты оценки помогли ярче обозначить проблему, выявить самые слабые компетенции. В ходе процедуры определены и общие тенденции для большинства менеджеров. Оценка показала, что имелся серьезный дефицит знаний, который вынуждал руководителей действовать, полагаясь больше на интуицию и собственное представление о том, как «правильно». Качество работы существенно страдало, сроки не всегда соблюдались, и часто возникал перекос в сторону второго за счет первого. Существенно ниже требуемого уровня развиты у руководителей навыки управления подчиненными, общения с ними: обратная связь, развитие, постановка целей, «административная» мотивация, коммуникации.
В результате оценки было установлено, кто из линейных руководителей имеет высокий управленческий потенциал - они и были включены в специальную программу развития. Также сформированы учебные

На тему: Личностные качества руководителя. Выполнила студентка группы ВУ-40 Грибовская В.А.  В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена.

На тему: Личностные качества руководителя. Выполнила студентка группы ВУ-40 Грибовская В.А.  Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численностиРеферат. на тему: «Личностные качества менеджера». Выполнил: Митяев.  2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей. низшего звена и передают обработанную информацию руководителям.

Ё характеристика личностных качеств руководителей организаций  В стиле управления проявляются личностные качества руководителя.  30. Сергеева О.Б. Лидерство и управление как компетенции руководителей среднего звена

Руководители бывают разные – хорошие и плохие, талантливые и не очень, высшего звена и низшего и т. д. Даже  Влияние качеств руководителя на стиль руководства. Личностные качества руководителя выражаются также в его стиле руководства.Глава 2. Исследование взаимосвязи личностных качеств руководителя и профессиональных качеств.  В исследовании участвовали руководители среднего звена управления: начальники цехов (20 чел.), заместители начальников цехов (60

Личная эффективность: Личные качества /. 7 главных качеств хорошего руководителя.  Это качество считается совершенно необходимым для всех руководителей высшего звена, а не только для гендиректора.

Личностные качества менеджера. и своевременно корректировать неверные. решения.  2. Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей.Формирование профессиональных личностных качеств будущих медицинских работников среднего звена Балобанова О.А27 ноября 2014

Однако в основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями и низового звеньев.  Особенности личностных качеств руководителя На основе системного подхода в структурной модели личности10 января 2016

2.2. Диагностика и определение соотношения профессиональных и личностных качеств, составляющих  При этом, как показал анализ данных, способность продуктивно использовать время развита у руководителей среднего звена слабо.Типы руководителя Оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним  В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена.

звена, прежде всего – человек, обладающий рядом индивидуально-личностных черт и деловых качеств.  Для того, чтобы раскрыть сущность требований к личности руководителя среднего звена в нефтяной и газовой промышленности, необходимо

В качестве личностных детерминант копинг-поведения руководителей выступают такие черты как «прямолинейность  Экспериментальную выборку составили 95 руководителей высшего и среднего звена со стажем работы не менее 5 лет изРуководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля  Качества, необходимые руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

Коммуникативность, умение общаться с людьми, доступность общения — важные качества руководителя.  Руководитель среднего звена координирует и контролирует работу низовых звеньев.

Экспериментально-психологическое исследование влияния личностных особенностей руководителей высшего и среднего звена на стиль руководства.  Главное качество руководителя — способность к управлению – связано с тем, что без него, какЭффективный руководитель должен обладать и уметь пользоваться двумя видами власти - позиционной и личностной.  Для повседневной деятельности руководителя среднего звена ЧОПа важны развитые коммуникативные качества.

Название: Личностных компетенций государственного служащего среднего звена н.  Необходимо отметить общеорганизационные и личностные качества лидера – руководителя.

Личностные качества руководителя. Человек может быть отличным знатоком своего дела, иметь широкий круг знакомств, но не быть любимым у своих подчиненных.Менеджерами среднего звена могут быть начальники цеха, декан факультета в учебном заведении, руководитель  Топ-менеджеры должны обладать особыми личностными качествами, позволяющими не только почувствовать ход системы, но

Личностные качества руководителей влияют на все аспекты его профессиональной деятельности, поскольку любая деятельность  чем в группе руководителей среднего звена, т.е. для первых в большей степени характерна тревожность и обострённая