Меню

Матрица обучения персонала образец

naukovedenie.ru›PDF/23evn412.pdfПоказать ещё с сайтаПожаловатьсяТип работы: Реферат/Курсовая. Добавлен: 05.04.13. Сдан: 2012. Уникальность по antiplagiat.ru: < 30%.nark-rspp.ru›wp-content/uploads/Матрица_сайт.docПоказать ещё с сайтаПожаловаться

Автор: Артур Бикбулатов, начальник управления обучения и развития персонала Абсолют Банка, Россия
Матрица внутренних клиентов компании появилась при анализе и построении планов на год. Стояла задача определить стратегию обучения и выбрать для матрицы два критерия: категория сотрудников и их финансовая роль в компании. Получилась такая модель, где можно фокусироваться на целях компании, через категории внутренних клиентов.
По первому критерию я разделил всех сотрудников компании на три категории:
Продавцы и все, кто в процессе продаж участвует и его поддерживает дальше по цепочке технологии;
Сервисники или те, кто обслуживает клиентов внешних и поддерживает клиентов внутренних.
Менеджеры - все кто занимает управленческие позиции и руководит большими или меньшими командами.
Второй критерий, где сотрудников можно рассматривать, как приносящих прибыль компании или являющихся центром затрат, появился «благодаря» кризису 2009 года. Он хорошо перестроил мышление на то, что T&D должно быть более эффективным, то есть, в том числе считать сколько тратит и в кого вкладывает. Итак, мы учитываем центры затрат и прибыли для компании — Cost and Profit.
Таким образом, в матрице получается 6 категорий сотрудников (рис. 1).
На примере банка эти группы внутренних клиентов можно описать и распределить так, как это показано на рис. 2. Для предметной работы мне было очень полезно взять организационную структуру своей компании, взять три маркера и все прямоугольники раскрасить, отнеся их к профит или кост-центрам. Очень интересная получается картина — сразу видно кто и чем в компании занимается. А после того как вы заполните численность каждого блока ситуация будет еще нагляднее.
Безусловно, это один из возможных вариантов типологии внутренних клиентов, вместе с тем он позволяет лучше сфокусировать работу T&D в зависимости от стратегии компании. Например, стратегия компании — это наращивание базы клиентов, значит, T&D должны понимать, что большая часть их ресурсов, программ обучения и активностей должна сконцентрироваться на двух группах внутренних клиентов (рис. 3).

loyalty.am›uploads…18692338…обучения…персонала.pdfПоказать ещё с сайтаПожаловаться

Так же это соответствует стратегии «вытягивания пружины», когда стратегический фокус компании направлен на наращивание прибыли, а для T&D это растягивание пружины в сторону увеличения Profit показателей сотрудников. С другой стороны стратегия компании может заключаться в активной перестройке бизнес-процессов, чтобы сделать работу и бизнес более эффективными, тогда это будет стратегией «сжатия пружины», чтобы накопить «импульс» для нового рывка компании и распрямления этой пружины. Так проводятся полномасштабные внедрения новых продуктов или технологий и IT платформ. И акцент работы T&D в такой стратегии может выглядеть так (рис. 4):
Порядок работы с матрицей может выглядеть следующим образом:
В соответствие со стратегией компании определить ключевые группы внутренних клиентов (список ключевых подразделений) для фокуса работы T&D.
Составить план работ на год. Кто, какие проекты и активности будет реализовывать для ключевых подразделений.
Заложить критерии оценки для отдельных проектов.
Проводить регулярный мониторинг успешности продвижения проектов и удержания фокуса.
Сделать итоговую оценку и статистический анализ фокуса T&D.
Первый этап мы рассмотрели выше, переходим ко второму — планирование. Формирование планов может происходить любым принятым в компании методом. Когда план будет сформирован, мы помещаем его в матрицу. Например, получиться так (рис. 5)

Метод "Матрица приоритетов".  8.7. Обучение персонала. — Что говорить, невесело, — сказал Веткин.—Но как же иначе?

Большая матрица со всеми сотрудниками и их ключевыми проектами и задачами висит у меня на рабочем месте. Это хорошая визуализация, чтобы увидеть кто чем занят, достаточно ли мы придерживаемся стратегического фокуса и на еженедельном собрании обсуждать статус и обновлять его.
Далее можно определить проекты, эффективность которых вы будете оценивать, а так же выбрать методы оценки для них и разместить рядом (рис. 6).
При планировании и подготовке так же можно провести сортировку и анализ того, какими ресурсами вы обладаете на данный момент, какие подходы лучше использовать для той или иной группы внутренних клиентов. Например, распределение методов обучения и развития, которые вы используете в компании может выглядеть так (рис. 7):
Самое интенсивное использование матрицы наступает с периодом подведения итогов года. Мы работаем с разными данными: количество обученных сотрудников (с повторениями и без), количество тренинг-дней, количество дистанционных курсов, количество мероприятий, суммы бюджета и т. д. Все эти данные можно располагать в матрице для анализа (рис. 8).
Если вы проводите анализ первый раз, то по процентному соотношению между группами можно сделать выводы о том, насколько вам удалось осуществить стратегический фокус. Если же у вас есть данные за предыдущие периоды, то можно увидеть тенденцию (рис. 9).
И здесь открывается интересная картина по динамике. На рисунке 9 в качестве примера приводятся данные по процентному распределению тренинг-дней в 2011 и 2012 годах. В периоде на 2012 год был поставлен стратегический фокус на профит подразделения и по появившемуся тренду можно сделать вывод, что есть очень позитивные изменения для руководителей продаж, хороший тренд по поддержке сотрудников обслуживающих клиентов, но прибавка непосредственно для продавцов не произошла! Количество тернинг-дней практически не изменилось. Безусловно, оценивать нужно не только количественный тренд, но и качественный. Качественная оценка тренда применима в первую очередь к долгосрочным и регулярным проектам по обучению, например, обучению новых сотрудников. И если вы регулярно оцениваете продуктивность сотрудника через полгода после обучения по четвертому уровню Кирк-Патрика, то сравнив изменения показателя из года в год, можно оценить, есть ли прогресс. В отсутствии же таких регулярных систем оценки эффективности обучения можно составлять отчет лишь по проектам текущего года.(рис. 10).
Поскольку, как я уже упомянул, в матрицу можно включить любые данные, отчеты о результатах работы за год могут в большей мере выглядеть как один и тот же слайд с разными заголовками и содержанием статистических данных. Тем нагляднее получаются выводы о том, что было сделано, куда потрачены ресурсы, какова эффективность, каковы ключевые проекты, каков тренд и куда двигаться дальше!
По моим впечатлениям от всего лишь двухлетнего опыта использования данного инструмента, он очень хорошо позволяет структурировать все данные при планировании и оценке, а также универсален для использования в анализе данных об обучении и развитии. Мое личное ощущение, что его потенциал до конца не раскрылся, поэтому продолжаю экспериментировать и призываю вас к новым открытиям в T&D!
Артур Бикбулатов
Начальник управления обучения и развития персонала
Абсолют Банк, Россия
По материалам Trainings.ru

Управление персоналом.  и цель матрицы - не учить, ее не надо будет "выучивать или забывать" а показать ЛОГИКУ ОБУЧЕНИЯ, СХЕМУ последовательности

mbschool.ru›СкачатьПоказать ещё с сайтаПожаловатьсяМатрица Блейка. Методические рекомендации, 15.08.2012, скачиваний: 17.  1.1. Понятие и виды обучения персонала в организации 5. 1.2. Методы обучения

1 обучение персонала в интересах бизнеса методология  16 Анализ работ Матрица ЗУН Модель компетенций Модель компетенций АНАЛИЗ РАБОТ 4 сентября 2008

Гипер Матрица MBO/BSC. Тематика: KPI и BSC, Стратегический менеджмент, Топ менеджмент, Мотивация персонала, системы оплаты труда.Тема "Организация системы обучения персонала". Содержание. Введение.  завод "Чайка" - в части проектирования прецизионных подвижных электродов для матрицы

Директор по персоналу.Время обучения: 4 дня, 10.00 до 17.30 Семинар  Принцип декомпозиции целей. Формирование матриц целей и показателей.

Обучение персонала.  матрица (модель BCG или модель «роста— доли»). недостатки матрицы.Стратегическая матрица T&D. Артур Бикбулатов, начальник управления обучения и развития персонала Абсолют Банка 12 июля 2013 г.

Цели профессионального обучения персонала (В. Бартц, Х.Шайбл).  Матрица типов внутреннего и внешнего обучения.

матрица внедрения процесса обучения — (напр. персонала на АЭС) [А.С.Гольдберг. Англо русский энергетический словарь.Все бизнес-обучение Беларуси: тренинги, семинары, конференции, курсы  Отдельная благодарность за матрицу по оценке персонала и за позитивные моменты15 января 2016

Ключевые элементы системы привыкания персонала. Вебинар «Добро пожаловать!»  Матрица вводного обучения.

3.1.2.Порядок составления затрат на обучение персонала.  Каждый из членов группы заполнил матрицу попарных сравнений функций.Матрица распределения обязанностей и ответственности. курсовая работа [287,5 K], добавлен  Характеристика методов и основных форм обучения персонала.

Затрат требуют и обучение персонала, и само внедрение методов БП.  Инструменты: матрица компетенции и матрица обучения на каждом участке.

Касается это не только бизнеса в целом, но и управления персоналом.  получить то, от чего отказались остальные; — способность к обучению: в матрице реальныеМатрица развития карьеры. Журнал: Справочник по управлению персоналом Год: 2013  привязку части программ обучения к перепрофилированию или расширению

Таблица 1. Проблемная матрица: уровни жизни компании.  Проблему какого уровня можно решить посредством обучения персонала?

менеджеров стран СНГ ключевой категорией персонала для обучения и развития были определены именно  Рис. 1. Матрица для определения направления обучения.Как разработать матрицу компетенций персонала. Как писалось выше матрица  Лидерство. Комадообразование. Полевое обучение. Тайные покупатели.

Обучение персонала. Тематические подразделы. Образцы документов.  Матрица продвижения сотрудников.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица адаптации.  · обучение персонала; · социальная программа для сотрудниковВведение. 1 . Теоретические аспекты деятельности по обучению персонала.  Представленная на Рисунке 7 матрица отражает специфику основной деятельности

Система обучения персонала. Хорошо обученный персонал, который четко знает свои задачи и способы их  Практикум: разработка матрицы учебных программ.

2. Отсутствие системы и комплексности в обучении персонала организации.  Далее приводится пример обобщения результатов этой работы в виде матриц.5.3 Проведение обучения персонала и проверки знаний по результатам обучения.  Сводная квалификационная матрица - документ, отражающий общие требования

Автор: Артур Бикбулатов, начальник управления обучения и развития персонала  Матрица внутренних клиентов компании появилась при анализе и построении планов

- Система постоянного обучения/ повышения квалификации персонала - чтобы  управление рисками обучение, матрица рисков, управление риск менеджментвладением навыками организации обучения персонала и умением применять их на  Работа с сопротивлением оценке со стороны персонала. Оценочная матрица.