Меню

Инструменты Ломингер используются в 85 странах, в 1/2 компаний, входящих в Fortune 500.  Модель компетенций LEADERSHIP ARCHITECT® — это всесторонний наборhr-academy.ru›templates/Руководство…компетенциям…Показать ещё с сайтаПожаловатьсяПеревод названий и описания компетенций (как в "Архитекторе лидерства", так и в книге "Для вашего развития") выполнен компанией "Ломингер".

С задачами разработки или изменения модели компетенций сталкивается сегодня каждая компания, где HR-практики вышли на определенный уровень – корпоративная модель компетенций, в идеале, становится основой всех HR-процессов (найма и оценки, составления ИПР, разработки программ развития для кадрового резерва и др.).
Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить, разрабатывая с нуля или адаптируя модель компетенций к текущим реалиям бизнеса, мы обсудили с экспертами ведущих консалтинговых компаний. Получилась своеобразная «дорожная карта», которая, как мы надеемся, поможет нашим читателям, начинающим или планирующим изменения корпоративной модели компетенций. По мнению наших экспертов, четыре ключевые дилеммы являются в этом процессе основными:
1. Применять универсальную модель (использовать «конструкторы» компетенций) или строить собственную уникальную модель?
2. Внедрять глобальную модель на локальном рынке или адаптировать ее под локальные нужды?
3. Ориентировать модель на контекст работы или на поведение?
4. Описывать в модели существующих лучших сотрудников или моделировать образ лидера будущего?
Дать однозначные ответы на эти вопросы невозможно, так как черно-белые решения не всегда уместны. Однако чтобы сделать выбор, нужно правильно сформулировать вопрос и отлично ориентироваться в вариантах ответа.
Универсальная или уникальная модель компетенций?
Анна Бибик, консультант компании Odgers Berndtson
Говоря об универсальной модели, мы имеем в виду «конструкторы», которые предлагают ряд известных мировых провайдеров (модель SHL , модель Ломингера и др.). Существует ряд вопросов, которые мы регулярно обсуждаем с клиентами. Выбирать универсальную или строить уникальную модель - этот вопрос как раз из таких, основополагающий. По нашему опыту, при выборе модели компетенций компании на разных этапах развития применяют разные подходы, пользуются и универсальной, и уникальной, и некими смешанными вариантами.
При выборе подхода, расставляя приоритеты, мы должны понять:
§ Какая задача первостепенна для решения в интересах бизнеса?
§ Какие приоритеты стоят перед HR-функцией - зачем нужна модель компетенций как инструмент?
§ Какой язык описания компетенций будет понятен (что «купит» менеджмент)?
Как правило, клиенты, предпочитающие «универсальную» модель, называют следующие доводы в ее пользу:
· «Все давно придумано, зачем изобретать велосипед»
· «Во всех моделях написано одно и то же!»
· «Выверенный продукт, в который вложены знания целых институтов. Ему можно доверять»

Принята ли в компании модель лидерских компетенций? Корпорация «Mars» много лет сотрудничает с компанией Ломингер (ныне часть Korn/Ferry international).

· «Дает возможность провести bench mark, сравнить качество менеджеров нашей и других компаний
· « Уже готово, бери и делай»
· «Проще измерить, есть инструментарий»
Универсальные модели выбирают, чаще всего, компании, у которых бизнес-процессы хорошо выстроены и структурированы, есть некая история HR-функции. В таких компаниях, как правило, уже попробовали разные подходы, и менеджмент готов к тому, чтобы принять четкие, прозрачные инструменты. Часто это западные компании или российские компании с прозападной культурой.
Компании, предпочитающие строить собственную уникальную модель, приводят следующие аргументы:
· «Существующие конструкторы написаны очень формальным языком, наши менеджеры не примут»
· «Наша специфика не отражена в готовых моделях»
· «Это придумали западные люди для западных отстроенных компаний, для нашей ситуации – слишком заумно ...»
· «Дорого. И неизвестно, сработает ли...»
Приведу пример компании, избравшей путь разработки своей модели - вертикально интегрированный производственный холдинг, включающий более десяти предприятий с разной историей и культурой, огромное количество сотрудников. В компании разработаны ценности – основа новой корпоративной культуры. Целью было добиться понимания ценностей и следованиям новым образцам поведения от сотрудников всех уровней, в том числе – рабочих. Компания выбрала разработку уникальной модели компетенций, транслирующей корпоративные ценности.
Свою модель предпочитают компании, которые находятся в активной стадии развития. Те, кто только ищет себя, выстраивает собственные процессы и культуру. Например, это могут быть компании из медиа-индустрии, поскольку сама индустрия молодая, и компании требовательны к собственной самобытности. В целом, выбор модели, как правило, отвечает текущим требованиям бизнеса, и никто не гарантирован от смены модели, когда изменятся задачи компании или ситуация на рынке.
Глобальная или локальная модель?
Вера Александрова, руководитель практики оценки персонала, консалтинговая компания CASE
Сразу уточню, что тема принципиальна не для всех организаций. Прежде всего, такой выбор актуален для иностранных компаний, работающих на российском рынке.
Рассмотрим дилемму на конкретном примере. Компания Х является мировым лидером в сфере оборудования и обслуживает широкий диапазон клиентов. Работает в Европе, Северной и Центральной Америке, Азии, Австралии и продолжает расширять свой бизнес. Компания скандинавская, и на модель компетенции накладывает отпечаток стиль взаимоотношений, который принят в этой культуре - это демократичный стиль менеджмента. Менеджеры открыты, доступны для сотрудников, с ними всегда можно обсудить существующие проблемы, они активно обмениваются информацией, приветствуется высказывание своего мнения.

Инструменты ломингер используются в 85 странах, в 12 компаний, входящих в. Модель компетенций leadership architect это всесторонний. .

Модель компетенций одинакова во подразделениях компании на всех континентах и используется как для отбора, так и для развития персонала. Однако в ряде стран возникли сложности при подборе и адаптации персонала, поскольку национальный стиль отношений не всегда совпадает с корпоративной моделью поведения, что приводит к ряду проблем. Итак, дилемма заключается в том, внедрять ли единую корпоративную модель, если компания работает во всем мире и расширяет свое присутствие, или всякий раз адаптировать глобальную модель под локальную специфику. Казалось бы, почему бы не адаптировать? Но существует ряд сложностей, с которыми мы можем столкнуться.
В данном случае достаточно простая и элегантная модель вдруг наткнулась на сложности именно в ситуации расширения бизнеса, когда бизнес пришел в те культуры, где стиль демократичный стиль менеджмента встречается редко. В новых странах присутствия компании привычно другое: если руководитель открыт, улыбается и всегда готов выслушать, то он не заслуживает уважения. Тем, кто помнит советский, директивный стиль управления, очевидно, что в такой культуре начальник должен быть уверенным, строгим и дистанцированным от сотрудников. Кстати, такой типаж руководителя распространен не только в нашей стране.
В результате столь ощутимой разницы лидерских стилей модель компетенций начинает давать сбой. Получается, что люди, отобранные в соответствии с принятой моделью, оказываются неэффективными в ряде стран. При проведении глобального ассессмента существует риск того, что успешные менеджеры в определенных странах получают низкие оценки.
Возможный выход таков: решить дилемму в три этапа. Сохранить модель компетенций как она есть, поскольку она уже зарекомендовала себя в большинстве подразделений компании. В тех странах, где существует особая специфика, добавить в единую модель необходимые компетенции. Ввести понятия ролей и весов компетенций. Таким образом, у нас появляется некий набор компетенций, по которым мы меряем людей вне зависимости от специфики. В таком случае, если у нас возникают вопросы ротации, мы всегда можем сравнить людей из разных стран и понять, следует человека менять или он достаточно хорош в рамках своей страны. Очевидно, что дополнительные компетенции, для которых мы зададим веса ролей, получат значительный вес в странах, для которых они разработаны. И вес компетенции наверняка будет существенно отличаться, а то и вовсе быть нулевым в странах, для которых исходная модель была правильна и хороша.
Таким образом, мы скорее не адаптируем, а расширяем модель и дополняем ее инструментом совместимости. Такой вариант требует кропотливой проработки, зато мы получаем желаемый результат - единую модель с учетом региональной специфики.
Ориентировать модель на процесс или результат?
Ирина Зарина, Директор по консалтингу, компания SHL Russia
Вопрос, с которым сталкиваются все компании: что фиксировать в модели компетенций - алгоритм решения рабочих задач или поведенческие особенности, процесс или результат? На задачи ориентирован «американский подход». Европейские консалтинговые компании (мы назвали бы это «британским подходом») традиционно сфокусированы на личности и поведении.
Так что же должно быть в модели? Должно ли быть описано поведение - «как я действую, когда оказываю влияние, во всех деталях?» Либо мне это как руководителю не интересно, - я решаю бизнес-задачу, и мне нужно понять про навыки ведения переговоров - какими должны быть ступени развития навыка, каков алгоритм и последовательность действий (поскольку при выпадении одного из этапов, собственно, результата-то я не достигаю). С этой точки зрения важен не процесс, важен результат. То есть в модели компетенций могут быть зафиксированы совершенно разные вещи.
По сути, все модели компетенций описывают поведение. Разница в структуре организации информации. Рассмотрим подробнее:
1. В «американском подходе» модель компетенций строится от контекста работы, от задач, когда описывается алгоритм действий: какие задачи должны быть решены. Главное - перечень задач, а не методы. Поведению уделено мало внимания. Эта информация подчинена алгоритму. Такие модели могут создаваться под профессии, сочетая в себе как поведенческие особенности, так и технические навыки, необходимые для выполнения работы. Иллюстрацией этого может служить база O*Net с описанием различных позиций и требований к ним. Удобна такая модель для оценки неспециалистом в специфике работы. Так как модель формальна, и можно оценить поэтапное выполнение описанных задач. Так же модель успешно работает при обучении алгоритму работы. Следовательно, эта модели может быть удобна линейным руководителям для оценки того, справляется или нет сотрудник с определенным участком работы. Однако подобная модель не может ответить

Принята ли в компании модель лидерских компетенций? Корпорация «Марс» много лет сотрудничает с компанией Ломингер (ныне часть Korn/Ferry international).

Модель ключевых компетенций KCL (Key Competencies List) – это перечень необходимых знаний, практических навыков и личностных качествВ одной из ваших статей были упомянуты «компетенции Ломингера».  Эта модель компетенций используется в компаниях «Марс», «МТС», «Райффайзенбанк».

Компания Хадсон предлагает модель компетенций «5 + 1», которая состоит из 5 кластеров, всего — 40 компетенций  Мы используем модель Ломингера, конечно

Ломингер придумал 67 компетенций (умений), и теперь все стандартные конторы  Не нашла у Ломингер (как модели) системности. Правда, продолжаю искать.ряд известных мировых провайдеров (модель SHL , модель Ломингера и др.).  По нашему опыту, при выборе модели компетенций компании на разных этапах

Компетенции руководителя Модель компетенций Оценка персонала Оценка по KPI.  Начинаем разработку модели компетенций.

Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — это личностная способность специалиста (сотрудника) решать определённый класс профессиональных задач.Все 67 компетенций от Ломингер не проверяют в ходе центра профессионального отбора.  Он Расписал к какомй типу кейсов какие следует использвать модели.

вопроса, собственно два: 1) Какие компании в России используют модель библиотеку компетенций Ломингера для себя?

Модель управленческих компетенций Ломингер [12] вообще включает в себя перечень из 67 качеств руководителяТаблица 2. Сравнение подходов к оценке потенциала. * Важная характеристика подхода — составляющие потенциала не входят в модель компетенций.

Потребности в разработке модели компетенций возникают, когда.  Существующая модель компетенций устарела или не работает.

Компетенции руководителя - таблицы для оценки. С помощью этих таблиц Вы можете оценить мастерство руководителя - свое или Ващих подчиненныхПодготовка процедуры. Модель компетенций: 3 способа разработки. Библиотека компетенций Ломингера.

Рис. 2. Модель компетенций для оценки руководителя. Для того чтобы разработать профиль должности или модель компетенций

К примеру, в случае с моделью «Ломингер», такая матрица подразумевает наличие заменителей разной сложности для каждой из компетенций.Процесс формирования модели компетенций организации можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 17.

создание модели компетенций «с нуля» с помощью внешних консультантов или самостоятельно. Проект процедуры оценки.

Вчитываюсь в описание компетенций по Ломингеру. Впечатление у меня такое, что компетенцию гораздо проще описать через некомпетентностьРабота с библиотекой позволит Вам решить широкий спектр задач: от создания собственной модели компетенций, до разработки оценочных

Примером разложения по данному принципу может служить модель компетенций сети розничной торговли, которая будет приведена чуть ниже.

Пособие содержит карточки Ломингера, которые позволяют составлять модель компетенций любой должности в достаточно сжатые сроки.Модель компетенций – полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности.

В книге представлен Словарь компетенций, практические руководства по адаптации моделей компетенций для конкретных рабочих позиций в вашей компании

Модель компетенций – это перечень компетенций с конкретными показателями их проявлений в профессиональной деятельности.модель компетенций ломингер

модель компетенций ломингера скачать

модели компетенций ломингерамодель компетенций ломингера