Меню

Модель компетенций топ менеджера

hse.ru›data/2010/04/09…Компетенции…менеджера.pdfПоказать ещё с сайтаПожаловатьсяВ этом случае модель компетенций может выглядеть следующим образом. … Формирование топ-менеджера как специалиста по управлению начинается с приобретения навыков, которые делятся на две группы: hard skills и soft skills (по 7 декабря 2013Приложение Модель компетенций топ-менеджера. Модель компетенций на службе эффективной работы организации.  От англ. competence) - cовокупность компетенций; наличие зна…27 февраля 2014


Оценка топ-менеджеров
07.05.11 21:28
Рано или поздно в развитии бизнеса наступает момент, когда собственник призывает на помощь наемного работника — топ-менеджера. В странах с развитой рыночной экономикой процесс передачи управленческих функций от владельца к управленцу во многом упорядочен, ведется по определенным правилам. В условиях переходной экономики собственник идет на серьезный риск, дистанцируясь от своего бизнеса. Доверить свой капитал «человеку с улицы» можно только после объективной всесторонней оценки.
Д ля оценки компетенций, потенциала и личностных качеств топ-менеджеров в настоящее время чаще всего используется технология ассессмент-центр ( Assessment Center), или — центр оценки (ЦО). При качественном проведении оценки можно получить ответ на следующие вопросы: насколько топ-менеджер подготовлен к решению серьезных управленческих задач;кого из топ-менеджеров целесообразно направить на обучение;каковы особенности взаимодействия в рабочем коллективе и насколько слаженно работает команда топ-менеджеров в данном составе;кто из менеджеров среднего звена обладает необходимым потенциалом, чтобы стать руководителем высшего звена.
ЦО представляет собой стандартизованную технологию, предназначенную для комплексной оценки людей в соответствии с определенными критериями. Полученные с ее помощью данные о личностном, управленческом и профессиональном потенциале сотрудников организации помогают руководителям принимать обоснованные кадровые решения (например, о приеме на руководящую должность), а также прогнозировать успешность деятельности топ-менеджеров.
Особое значение для эффективности выполнения функций руководителя имеют такие особенности, как: развитое стратегическое и аналитическое мышление;высокий эмоциональный интеллект;умение оценивать риск;тип мотивации (стремление к достижению успеха);хорошие коммуникативные навыки.
Некоторые компании идут по пути разработки и внедрения унифицированной системы оценки менеджеров высшего звена ( рис. 1). Стандартный набор оценочных процедур ЦО включает в себя: выявление лидерских качеств, определение уровня интеллекта, коммуникабельности, стереотипности/креативности, тревожности/уверенности, конформизма/нонконформизма, стратегического/тактического мышления. Такой подход позволяет оценить качества, из которых складываются основные компетенции руководителя — умение строить кратко- и долгосрочные планы; мотивировать персонал; решать конфликтные ситуации и т. д. На основе полученных результатов (проведение интервью, деловых и ролевых игр, выполнение профессиональных и личностных тестов) делается вывод о степени соответствия конкретного менеджера стандартному профилю требований.

Пример модели компетенций топ-менеджера приведен в Приложении.  Приложение Модель компетенций топ-менеджера. Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 6-2004.

Рис. 1. Этапы разработки системы оценки
Для качественной подготовки и проведения ЦО требуется группа профессиональных оценщиков высокой квалификации. Подготовительные работы занимают достаточно много времени.
На этапе определения критериев оценки важно, чтобы для каждой должности была разработана модель компетенций. При этом каждая компетенция оценивается по набору поведенческих индикаторов, которые группируются в блоки. Уровень развития компетенции (например, «высокая персональная самостоятельность и ответственность» для руководителя отдела закупок) оценивается по шкале — как правило, пятибалльной. Для того чтобы оценить, насколько хорошо/плохо это для конкретной должности, необходимо разработать корпоративные «критерии успешности».
Очевидно, что не существует единой «типовой» модели топ-менеджера, поскольку условия его успешности в конкретной компании зависят от многих факторов — оргструктуры, сферы деятельности, функциональных обязанностей, особенностей корпоративной культуры и т. д. В качестве примера приведем модель для оценки управленцев высшего звена одной из компаний ( рис. 2). На рисунке видно, что компетенции оцениваются в баллах, причем каждая из них имеет свой диапазон допустимых значений. Именно на соответствие этим ограничениям проверяются полученные в результате оценочных процедур данные.
Рис. 2. Модель компетенций для оценки руководителя
Для того чтобы разработать профиль должности или модель компетенций, следует для начала выделить и точно описать каждую из компетенций, которые требуются для эффективной деятельности. Компетенции и поведенческие индикаторы должны определяться четко и лаконично; индикаторы должны быть основаны на поведенческих проявлениях. Кроме того, модель компетенций должна быть проста в использовании.
Если технология оценки выстраивается на основе взаимодополняющих методик и упражнений (деловые игры, бизнес-симуляции, кейсы, тесты, личностные стандартизированные опросники, различные виды интервью, наблюдение на рабочем месте, метод оценки «360°» и др.), которые позволяют повысить достоверность полученной информации по каждому из критериев, то формируется непротиворечивая и динамичная процедура оценки.
В качестве примера приведем проект по разработке и внедрению системы оценки топ-менеджеров для телекоммуникационной компании, реализованный консалтинговым центром «Жемчужина». Цель проекта — увязать отдельные направления HR-работы в единый процесс кадровой логистики. Перед разработчиками стояли следующие задачи: оценить уровень сформированности ключевых компетенций, а также профессионально важных личностных особенностей (которые способствуют или препятствуют эффективному выполнению должностных функций) руководителей и менеджеров кадрового резерва;оценить управленческий потенциал сотрудников;выявить способности к управленческой деятельности.

ПРИЛОЖЕНИЕ Модель компетенций топ-менеджера. Е.А. Киселева, магистр психологии, начальник отдела оценки и развития персонала ООО «Холдинговая компания «Яузские ворота», г. Москва Источник

В качестве базовой была выбрана технология ЦО. Определены ключевые компетенции топ-менеджеров: организация и планирование;открытость новому;ориентация на результат;способность работать в команде;способность к развитию и личностному росту;коммуникативная компетентность;приверженность компании;стратегическое мышление;мотивация достижения;лидерство;гибкость.
Далее была разработана система оценки уровней развития компетенций ( табл. 1). Каждой компетенции были сопоставлены индикаторы и шкала оценки в баллах ( табл. 2). Кроме того, были определены личностные качества, желательные для занимающих ту или иную управленческую должность людей.
Табл. 1. Уровни развития компетенции
УровеньБаллОписание соответствия оцениваемого сотрудника компетенции определенного уровня 3 109 Транслируемая компетенция. Компетенция развита в полной мере, сотрудник реализует ее в профессиональной деятельности, способствует ее развитию у подчиненных и коллег 2 876 Компетенция развита. Компетенция развита в достаточной степени, сотрудник эффективно использует ее в профессиональной деятельности, проявляет активность и инициативу в ее развитии 1 543 Компетенция развита не полностью. Сотрудник признает значимость данной компетенции, частично реализует ее в профессиональной деятельности, не всегда активен в ее развитии 0 21 Компетенция не развита. Сотрудник не реализует данную компетенцию в профессиональной деятельности и не проявляет интереса к ее развитию
Табл. 2. Индикаторы для оценки компетенции «стратегическое мышление»
УровеньБаллОписание соответствия оцениваемого сотрудника компетенции определенного уровня 3 109 Планирование деятельности носит системный и научно-обоснованный характер. Деятельность организована исходя из перспектив и ограничений развития бизнеса. В процесс принятия решений вовлекаются подчиненные и коллеги 2 876 Сотрудник планирует развитие подразделения с учетом имеющихся возможностей и ресурсов. Прогнозирует и учитывает внутренние и внешние условия, направления развития бизнеса. Предвидит результаты и последствия деятельности в рамках как своего подразделения, так и компании в целом 1 543 Сотрудник понимает место и роль своего подразделения в структуре компании, осознает влияние результатов его работы на результаты работы других подразделений. При планировании испытывает определенные сложности, не может выделить главные направления развития 0 21 Сотрудник не обладает стратегическим мышлением. Ориентирован на постановку краткосрочных целей и решение оперативных задач подразделения
К примеру, руководитель подразделения сбыта должен уметь вести переговоры и отвечать за правильность составления документации, для него наиболее важны такие качества, как открытость, ответственность, доброжелательность, умение легко устанавливать и поддерживать контакты с окружающими, предпочтение стратегии избегания или компромисса при разрешении конфликтных ситуаций, способность к саморегуляции, стрессоустойчивость. Руководитель финансово-экономической службы отвечает за документацию, для него важны: пунктуальность, проницательность, недоверчивость, наличие математических способностей, предпочтение стратегии приспособления или сотрудничества при разрешении конфликтных ситуаций, терпение, мягкость, способность к сопереживанию.
Для любого человека, занимающего руководящую должность, важна мотивация достижения успеха, высокая самооценка, ответственность, активность, инициативность, целеустремленность.
Люди, которые стремятся избегать неудач, обычно отличаются повышенной тревожностью, неуверенностью в своих силах. В основе их мотивации лежит идея негативных ожиданий. Они стараются избегать ответственных заданий, а при необходимости принять важное решение могут впасть в состояние паники или ступора. (В то же время для этих людей характерно очень ответственное отношение к делу, если уж они за него берутся.) Доминирование этого типа мотивации у менеджера высшего звена крайне нежелательно: такой человек, начиная дело, уже заранее боится возможной неудачи, думает о путях избегания этой гипотетической неудачи, а не о способах достижения успеха.
Не все профессиональные и личностные качества можно оценить с помощью интервью по компетенциям, поэтому было принято решение провести профессиональное и психологическое тестирование. Для этого выбрали следующие методики: CPI — калифорнийский многофакторный личностный опросник;PF-16 — 16-факторный личностный опросник Р. Кеттела ( Raymond B. Cattell);КОТ — тест для оценки умения обрабатывать информацию;УСК — тест для проверки уров

Например, в SHL имеются две готовые модели для линейных менеджеров (наборы из 16 или 36 компетенций), одна - для топ-менеджеров (20) и специалистов по продажам (16 компетенций).

Формирование модели компетенции менеджера. decameron 23.05.2011-10:17. Работа менеджера требует от специалиста овладения большим числом компетенций, чем работа рядового исполнителя.по принадлежности менеджера к уровню иерархии: — компетенции топ-менеджеров  Симоненко С. Исследование компетенций успешных менеджеров в России. Модель «20 граней» [Электронный ресурс].13 августа 2013

Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат.  Вопросы для менеджера по персоналу. О чем спросить кандидата на вакансию ТОП-менеджер.

4.1.3 Ключевой принцип модели компетенций №3 - Создание релевантных компетенций. 5. Ключевые компетенции современного топ-менеджера. 5.1 Эффективное целеполагание.Ключевые компетенции современного топ-менеджера и их оценка. Тип работы  1.1 Американская модель компетенций. 1.2 Теории и подходы европейских школ к изучению компетенций.

Что означает - карта (набор) компетенций менеджера по продажам? Какими компетенциями должен обладать менеджер по активным продажам - "Хантер"? Какими компетенциями должен обладать

Если вы хотите хорошей и комплексной отдачи от модели компетенций, то и подход должен быть всесторонний, и, в первую очередь, об этом должны знать менеджеры (топ-менеджеры). 7 августа 2014Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.  В качестве примера можно привести модель компетенций топ-менеджера (табл. 7.2).

Таблица 16-1 Обобщенная модель компетенций менеджера.  Топ-менеджеры применяют более разнообразные компетенции в каждом случае, чем супервайзеры низшего звена.

Диагностика управленческих команд и оценка топ-менеджеров. Часть 1: как измерить то, что за пределами модели компетенций? — Конференции.Очевидно, что не существует единой «типовой» модели топ-менеджера, поскольку условия его успешности  Рис. 2. Модель компетенций для оценки руководителя. Для того чтобы разработать профиль должности или модель компетенций, следует для

Разработка модели компетенций для компании в целом, подразделения или конкретной позиции.  Охватывает 3 уровня: специалисты, менеджеры и топ-менеджеры.

Хотя во всём мире менеджеры и лучшие из них, топ-менеджеры, уже давно составляют отдельную социальную группу.  Модель компетенций руководителя высшего звена. Уровни развития компетенций.Какой может быть модель компетенций для руководителя?  Например, стратегическое мышление подразумевает, что топ-менеджер. 1. Планирует работу широкомасштабно.

Модель компетенций топ-менеджера.  2.2 Оценка компетенций топ-менеджера. Известно, что достижения руководства компании оцениваются в первую очередь финансовыми показателями.

Например, компетенция может входить в набор управленческих компетенций топ-менеджеров и не входить в набор всех остальных управленцев.  Третья будет присутствовать только в модели менеджера по VIP-продажам.Рис. 2. Модель компетенций для оценки руководителя. Для того чтобы разработать профиль должности или модель компетенций, следует для начала выделить и точно описать каждую из  Определены ключевые компетенции топ-менеджеров

2. Презентация проекта топ-менеджерам и вовлечение топ-менеджеров в проектирование идеальных профилей.  Оценивать руководителей в ходе АЦ, используя только существующую в компании модель компетенций, крайне сложно.

Для оценки компетенций, потенциала и личностных качеств топ-менеджеров в настоящее время чаще всего используется  Очевидно, что не существует единой «типовой» модели топ-менеджера, поскольку условия его успешности в конкретнойВажнейшие компетенции топ-менеджеров. В первую очередь идеальный топ-менеджер должен обладать  Отказ от эгоистичной модели поведения и нацеленность на общий успех — необходимая черта идеального управленца.

Модель компетенций – это набор компетенций, который необходим организации для решения стоящих перед ней задач или  Важно, чтобы проект по разработке модели компетенций был поддержан линейными руководителями и топ-менеджерами.

Модель компетенций топ-менеджера.  При этом вновь возникает вопрос: насколько данная компетентность должна быть свойственна топ-менеджеру, если существует служба управления персоналом?Корпоративная модель компетенций для менеджеров отдела прямых продаж.  Корпоративная модель компетенций для менеджеров отдела прямых продаж.

Как разработать модель компетенций руководителей для конкретной гостиницы? Существует несколько подходов.  Очевидно, что для менеджеров разных уровней управленческие компетенции будут разными – для топ-менеджеров это

К профессиональным компетенциям для всех менеджеров относится исполнение функций менеджера: «Планирование»  Часто встречается подход, когда составляется одна модель компетенций для топ-менеджмента, одна-две для оперативногоПредпосылки создания модели компетенций сейлз-менеджера. С целью продвижения на рынок продуктов, выпускаемых  по развитию навыков топ-менеджера, которые позволят поддерживать развитие компетентности своих подчиненных.

В рамках исследования было проведено 141 интервью с топ-менеджерами и успешными менеджерами среднего звена в России. П о результатам исследования была разработана стандартная модель компетенций для менеджеров среднего

В рамках исследования было проведено 141 интервью с топ-менеджерами и успешными менеджерами среднего звена в России. По результатам исследования была разработана стандартная модель компетенций для менеджеров среднегоПример модели компетенций топ-менеджера приведен в Приложении. Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления. На этом этапе необходимо определить, что следует предпринять для того

Какой может быть модель компетенций руководителя? Можно ли объективно оценить деятельность топ-менеджера компании? Уровни развития компетенций руководителей высшего звена.

Ключевые компетенции топ-менеджера и менеджера среднего звена.В компании также должна быть разработана корпоративная модель компетенций. Успешность проекта по оценке топ-менеджеров зависит от следующих факторов