Меню

Модель развития компетенций менеджера проекта второе издание

Стандарт PMI Project Management Competence Development Framework – Модель развития компетенций менеджера проекта – второе издание на русском языке. 13.06.2013.Встречайте вышедший перевод еще одного стандарта PMI: Project Manager Competency Development Framework (PMCDF) - Second Edition Модель развития компетенций менеджера проекта (Модель PMCD) - Второе издание.13 июня 2013Вышел в свет новый стандаот PMI Project Management Competency Development Framework (PMCDF) - Модель развития компетенций менеджера проекта (второе издание).

Если в стратегические задачи компании входит обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке, руководству важно иметь четкое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы «двигать» компанию вперед. Для решения этой задачи мы советуем использовать модели компетенций. Давайте поговорим о том, как их разработать.
В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, КАК это было сделано.
Определимся с понятиями
Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.
Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.
Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.
Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.
Для меня наиболее понятным является следующее определение, сформулированное консультантами одной компании: компетенции - это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.
Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания.

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2009, N 8. КЛЮЧЕВЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ. В статье рассматривается вопрос выявления и конкретизации ключевых компетенций

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:
1. Корпоративные (или ключевые) , которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.
2. Управленческие (или менеджерские) , которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.
3. Профессиональные (или технические) , которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.
Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.
Несмотря на то что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.
Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому кадровику жизненно необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников.
Этапы разработки модели компетенций
Рассмотрим последовательность разработки модели компетенций.
1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников.
2. Формирование проектной группы. Привлечение сотрудников в состав рабочей группы позволит снизить возможное сопротивление, которое может быть вызвано чувством того, что им навязывают компетенции как новую шкалу оценки деятельности.

Разработка модели проектных компетенций. Направляющий консалтинг.  Project Manager Competency Development (PMCD) Framework – Second Edition позволяет осуществлять оценку и развитие компетентности менеджеров проектов.

3. Проектирование модели компетенций. Цель этапа - собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.
Для сбора информации можно использовать следующие методы:
наблюдение за деятельностью работников. Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;
проведение опросов сотрудников и руководителей;
интервьюирование сотрудников и руководителей. Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;
мозговой штурм (обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;
рабочие группы. Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;
метод репертуарных решеток. Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;
метод критических инцидентов. Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;
метод прямых атрибутов. Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.
Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.
4. Проработка уровней модели компетенций. Работа на данном этапе начинается с определения количества уровней, которые будет включать каждая из компетенций. Практика показывает, что обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий.
Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности. Профиль компетенций определяет не только то, что ожидается от сотрудников, но и то, как им следует действовать.
Рекомендуется начинать с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень, т. е. ситуации, когда сотрудник не то что не демонстрирует желаемое поведение, а предпринимает действия, обратные требуемым.
Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства.
Важно, чтобы поведение, описываемое в уровнях компетенций, реально демонстрировалось сотрудниками на практике. Также важно, чтобы уровни не сливались в описании и имели действительную разницу между собой.
5. Формирование профилей компетенций под конкретные должности. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить, насколько компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, существующим в компании. Если для какой-то должности создание профиля будет вызывать сложность, необходимо еще раз перепроверить валидность выработанных компетенций.
Разработка профилей - хороший способ для тестирования и возможной корректировки модели компетенций, а также для получения обратной связи от линейных руководителей, ведущих специалистов об использовании компетенций как инструмента.
Технология сравнения компетенций
При подготовке оценочных мероприятий менеджер по персоналу может столкнуться с необходимостью упрощенно

hse.ru›data/2010/04/09…Компетенции…менеджера.pdfПоказать ещё с сайтаПожаловаться

18. Модель PMCD (Рroject Manager Competency Development) – модель развития компетенций менеджера проекта Компетентность (competence) – умение осуществлять деятельность в условиях среды проектаСтандарт Project Management Competency Development Framework (PMCDF) относится к категории практических, рамочных стандартов. Согласно стандарту PMCDF, компетенции менеджера проекта имеют следующую структуру (табл. 3): Таблица 3

Московское отделение опубликовало русский перевод Модели развития компетенций менеджера проекта (Project Management Competency Development Framework – Second Edition). Данная модель компетенций разработанна Институтом управления19 июня 2013

Стандарт PMI Project Management Competence Development Framework (PMCDF) – Модель развития компетенций менеджера проекта, который разработан Институтом управления проектами PMI в качестве руководства для специалистов и организацийСогласно стандарту PMCDF, компетенции менеджера проекта имеют следующую структуру (табл. 3)  Группы компетенций и ключевые концепции образуют модель – "Колесо компетенций" (The wheel of competence), которая заложена в основу

Формирование модели компетенции менеджера. decameron 23.05.2011-10:17. Работа менеджера требует от специалиста овладения большим числом компетенций, чем работа рядового исполнителя.

«Хотелось бы подробнее остановиться на том, как модели компетенций  — карт развития компетенций. — меню развивающих действий.  Самое сложное из всего вышеперечисленного — развитие на рабочем месте и специальные задания и проекты.  Также отлично работает PR развития ТОП-менеджерами — это когдаМосковское отделение PMI издало на русском языке стандарт PMI "Модель развития компетенций менеджера проекта". Хорошее практическое пособие для HR-ов, руководителей менеджеров проектов и тех, кто думает

Развитие компетенций менеджера. В своем интервью для портала Training.com.ua Татьяна Громова рассказала о своём  Далее проводится проектирование модели компетенций, тестирование и окончательная доработка модели компетенций.

Зачем в ОАО «МРСК Урала» разрабатывали модели компетенций для оценки менеджеров.  В результате точность и объективность выводов по уровню развития компетенций многократно  Результаты проекта превзошли наши ожидания.разработана онтологическая модель оценки компетенций руководителей ИТ-проектов.  Они предлагают несколько уровней компетенций для менеджеров, работающих с проектами  Таблица 8– План развития руководителей ИТ-проектов.14 января 2016

Компетенции руководителя Модель компетенций Оценка персонала Оценка по KPI.  Так, например, у кандидата есть успешные стартап-проекты  В современных условиях руководителю не надо обучаться… о новом формате развития менеджеров.

Модель профессиональных компетенций менеджера по продажам разработана мною в процессе организации и проведения Assessment Center в российских компаниях.  Мониторинг развития социальной компетенции учащихся.Различают пять уровней развития компетенций: Е - компетенция не развита  Задание - это рабочий проект или задача, предназначенная для демонстрации  Пример модели компетенций топ-менеджера приведен в Приложении.

Использование модели компетенций при проведении интервью с кандидатами во  Имеющие опыт развития клиента путем изменения ассортимента, схемы отгрузки  Проекты. 2015. Проект по подбору персонала на вакансию менеджер по работе с

О проекте.  Базовый уровень — компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качества.  При развитии модели компетенций также может меняться и сам набор компетенций.Библиотека компетенций менеджера по проекту.  Компетенции менеджера: оценка и развитие. Все статьи о профессиональных компетенциях.  Этапы построения модели компетенций.