Меню

Структура затрат торгового предприятия

раздел Торговля, - 2009 год - Анализ расходов предприятия торговли и пути их оптимизации Состав И Структура Прочих Расходов Торгового Предприятия.  [1]. Однако не все затраты торговых предприятий признаются расходамиАнализ структуры затрат и издержек предприятия ООО «Фабэр». План. Введение. Глава I. Понятие, структура, классификация затрат и издержек предприятия.  Текущие и долговременные затраты торгового предприятия.Рисунок 1. Структура затрат: P&L. Отчет о прибыли и убытках компании.  Очень хочется поудобнее устроиться перед камином и поговорить о разработке программ лояльности для розничной торговой компании.

Структура затрат и их оптимизация
В настоящее время управление расходами на продажу строится на основе бюджетирования, т.е. использования управленческого учета и контроля, на анализе маржинальной прибыли при работе с расходами, используя систему определения порога рентабельности для увеличения продаж и снижения условно-постоянных расходов на продажу, и на основе управления цепочкой поставок и цепочкой создания стоимости.
Метод расходы – объем продаж - прибыль используется для оптимизации прибыли и уровня затрат и в отличие от системы учета нормируемых расходов на продажу позволяет не только определить точку безубыточности, но и проводить анализ ассортимента товаров, определять влияние ассортиментной группы на объем прибыли, оптимальный уровень цен на товары и, следовательно, уровень конкурентоспособности предприятия.
Такой вид анализа часто называют анализом безубыточности, так как он позволяет определить такой объем продаж, при котором приход равен расходу. Точка безубыточности (порог рентабельности) – это рубеж, который предприятию необходимо перешагнуть, чтобы выжить.
Любой анализ основывается на допусках поведения затрат, объема и выручки, которые могут ограничить точность и надежность анализа соотношения «затраты – объем – прибыль»
· Поведение общих затрат и выручки жестко определено и линейно в пределах определенного объема деятельности.
· Все затраты можно разделить на условно-переменные и условно-постоянные.
· Условно-постоянные расходы остаются независимыми от объема в пределах определенного объема деятельности.
· Условно-переменные расходы прямо пропорциональны объему в пределах определенного объема деятельности.
· Цена реализации не меняется.
· Закупочные цены не изменяются.
· Покупательные способности населения не изменяются.
· Отсутствуют сдвиги в структуре реализуемых товаров.
· Релевантно на затраты влияет только объем.
· Объем производства равен объему продаж, если изменения начальных и конечных запасов в итоге незначительны (влияние изменения величины запасов на анализ соотношения «затраты – объем – прибыль» зависит от того, какой метод оценки запасов применяется).
Точка безубыточности (BEP) по определению соответствует условию NI = 0, откуда
где F – условно-постоянные расходы на продажу;
р – цена продаж продукции;
v – условно-переменные расходы на продажу на единицу;
NI– прибыль.
Для того, чтобы рассчитать точку безубыточности, необходимо величину условно-постоянных расходов на продажу разделить на разницу между ценой продаж продукции и величиной условно-переменных расходов на продажу на единицу продукции (рис. 1.1). Таким образом, порог рентабельности – объем продаж, при котором предприятие в состоянии покрыть все свои затраты, не получая прибыли.

Введение 3 1. Характеристика, состав и структура затрат торгового предприятия 4 2. Расходы предприятия и их роль в финансовой деятельности 7 3

Рис. 1.1. Определение порога рентабельности
При неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка, определяющей возможное снижение объема продаж, а также на ранних стадиях жизненного цикла организации, когда еще не преодолена точка безубыточности, необходимо принимать меры к снижению условно-постоянных затрат. И наоборот, при благоприятной конъюнктуре товарного рынка и наличии определенного запаса финансовой прочности, требования к осуществлению режима экономии условно-постоянных затрат могут быть существенно ослаблены. Запас финансовой прочности – отношение разности между текущим объемом продаж и объемом продаж в точке безубыточности к текущему объему продаж, выраженное в процентах. В такие периоды организация может значительно расширять объем реальных инвестиций, проводя реконструкцию и модернизацию основных фондов.
При управлении условно-постоянными затратами следует иметь в виду, что их высокий уровень в значительной мере определяется отраслевыми особенностями деятельности, определяющими различный уровень фондоемкости различных видов товаров, дифференциацию уровня механизации и автоматизации труда.
Однако, несмотря на эти объективные ограничители, в каждой организации имеется достаточно возможностей снижения при необходимости суммы и удельного веса условно-постоянных затрат. К числу таких резервов можно отнести: существенное сокращение накладных расходов (расходов по управлению) при неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка; продажу части неиспользуемого оборудования и нематериальных активов с целью снижения потока амортизационных отчислений; широкое использование краткосрочных форм лизинга машин и оборудования вместо их приобретения в собственность; сокращение объема ряда потребляемых коммунальных услуг и другие.
При управлении условно-переменными затратами основным ориентиром должно быть обеспечение постоянной их экономии, так как между суммой этих затрат и объемом продаж существует прямая зависимость. Обеспечение этой экономии до преодоления организацией точки безубыточности ведет к росту маржинального дохода, что позволяет быстрее преодолеть эту точку. После преодоления точки безубыточности сумма экономии условно-переменных затрат будет обеспечивать прямой прирост прибыли предприятия. К числу основных резервов экономии условно-переменных затрат можно отнести: снижение численности работников за счет обеспечения роста производительности труда; сокращение размеров товарных запасов в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка; обеспечение выгодных для организации условий поставки товара и другие.

Целью данной работы является разработка системы учета затрат торгового предприятия.  Провести анализ состава и структуру затрат ИП Башкин А.В., выделить центры финансовой ответственности (далее ЦФО).

Степень контроля за величиной условно-переменных расходов различна в зависимости от объема продаж, что объясняется психологией менеджеров. Когда наблюдается бум, управляющие склонны наращивать объем реализации, а при спаде они начинают следить за затратами. При снижении объема продаж обычно уменьшают цены и увеличивают коммерческие расходы, в то же время делается попытка снизить текучесть кадров и заготовить товарный «задел» по более низким ценам. Это одна из причин ограничения применения анализа соотношения «затраты – объем – прибыль», так как при его построении допускается прямая пропорциональная зависимость величины условно-переменных расходов от объема и не принимается во внимание вышеописанная психология управляющих.
Условно-постоянные расходы не статичны. Они могут быть намеренно увеличены для обеспечения более прибыльной комбинации объемов реализации, эти изменения отразятся на выручке, условно-переменных и условно-постоянных расходах. Может быть приобретено более современное торговое оборудование с целью сокращения расходов. Но в некоторых случаях более мудрым будет решение о сокращении условно-постоянных расходов, например замена розничной торговли на мелкооптовую.
После того как сделаны основные предложения по изменениям в условно-постоянных расходах, менеджер прогнозирует вызванные этим предложением изменения прибыли и удельной маржи. Управленческий учет непрерывно анализирует поведение затрат и периодически определяет точку перелома.
Управление расходами на основе цепочки создания стоимости (метод SCM) . Появления SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:
1) анализ цепочек ценностей;
2) стратегическое позиционирование;
3) анализ и управления факторами, определяющими затраты.
Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, понимается согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.
Существенное отличие традиционного подхода к управлению расходами от SCM состоит в принципиально другом мировоззрении в отношении к процессу управления расходами. Можно говорить о том, что меняется парадигма управления расходами. Основные различия в мировоззренческом отношении к традиционной системе и SCM следующие.
Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного подхода является снижение расходов любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения расходов на продажу на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение расходов на продажу для других участков либо принесет фирме некоторое другое конкурентное преимущество.
Отличие с точки зрения способов анализа расходов на продажу. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к расходам, подразделяются на таковые, которые приносят дополнительную ценность и не приносящие дополнительную ценность. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятие и его подразделение.
Отличия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционной системы расходы на продажу рассматриваются, главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ условно-переменных, условно-постоянных и смешанных расходов на продажу. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.
Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы:
1) построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки;
2) установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности;
3) создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления ф

Ведя учет затрат, организация торговли обязана обеспечить их синтетический и аналитический учет. Синтетический учет расходов торговые организации, в соответствии с Планом счетов, ведут на счете 44 "Расходы на продажу".

План 1.Затраты торгового предприятия, характеристика их состава и структуры 2 2.Минимизация расходов, связанных с реализацией товара 19 Список литературы 22. 1.Затраты торгового предприятияЗатраты торгового предприятия. Характеристика, их состав и структуры, необходимость минимизации расходов, связанных с реализацией товаров. Файл формата zip.12 февраля 2012

Анализ основных затрат торгового предприятия. Оценка факторов, влияющих на сумму и уровень затрат предприятия  по дисциплине: «Экономика предприятия (организации)». тема: «Затраты предприятия, их особенности, состав и структура».

Состав затрат торгового предприятия.  Структура затрат предприятия, занимающегося коммерческой деятельностью, приведена на рис. 5.2.Состав издержек обращения торговых предприятий определяется по видам затрат основных статей.  Проведем анализ динамики состава и структуры доходов торгового предприятия (табл. 6). Таблица 6.

Рис. 8.1, Структура затрат торгового предприятия. Средства на закупку товаров предназначены для их реализации и создания запасов. Они не затрачиваются, а авансируются

Экономические аспекты деятельности торгового предприятия. Структура затрат и их оптимизация.  · Отсутствуют сдвиги в структуре реализуемых товаров. · Релевантно на затраты влияет только объем.Учет и анализ затрат торгового предприятия в 1С:Управление торговлей 8. Автор: специалист в области бухгалтерского  в руках менеджеров и руководителей, которым нужны оперативные данные для анализа структуры затрат и динамики их изменения.

Размер прибыли также зависит от структуры оборота торгового предприятия. Чем больше продано высокорентабельных товаров  товаров и расходов на заработную плату, поскольку они составляют 65–70% от всех затрат торговых предприятий.

Затраты торгового предприятия, которые относятся на издержки обращения и которые не учитываются в их составе, в совокупности образуют экономические издержки, т.е  Приложение 3. Структура затрат торгового предприятия.Предельные затраты предприятия Управление текущими затратами торгового предприятия Анализ изменения скорости оборота товарных  </> Структура затрат туристского предприятия. Расходы в условиях рыночной экономики является важным

Особенности управления затратами торговых организаций. Содержание. Введение. 1.Состав и структура затрат торговых организаций.  Все затраты торгового предприятия представлены в виде единовременных и текущих.

изучение объема структуры и динамики затрат  Уф — фактический уровень издержек обращения торгового предприятия за период (в процентах к товарообороту)Классификация расходов торгового предприятия может быть проведена по разным признакам: І. В зависимости от  контроля, особенно на предприятиях с развитой структурой управления, и широко используется в системе учета затрат и результатов.