Меню

Управление персоналом на стадии развития организации

Этапы управления персоналом предприятия. 23 Июл 2014 |.  В управлении персоналом выделяют несколько этапов.  Развитие персонала. Планирование и реализация карьеры, повышения квалификации.III Концепции управления персоналом. Глава 7. Основные подходы к управлению персоналом.  Глава 10. Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации.Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации. курсовая работа [44,9 K], добавлен 01.07.2011.  Стратегии руководителя на разных стадиях жизненного цикла организации. Анализ модели уровня развития организации в

Компании сильно отличаются друг от друга по таким факторам, как активность использования внешнего обучения и стажировок для персонала, наличие системы оценки эффективности работы сотрудников и обратной связи с ними, возможность работы с коучем для отдельных сотрудников и команд, количество программ внутреннего обучения, формат работы учебных центров и корпоративных университетов, информационная открытость по отношению к сотрудникам.
Какой из перечисленных факторов сильнее других влияет на систему обучения? Можно ли описать профиль эффективной и оптимальной системы обучения персонала на разных этапах жизни компании? Проверим это в формате мысленного эксперимента. Сразу договоримся, что под эффективностью и оптимальностью системы обучения будем понимать ее способность:
создавать ресурсы, необходимые для решения актуальных задач бизнеса (гарантированный уровень знаний и умений, информированность, вовлеченность, согласованность, налаженные рабочие контакты между подразделениями);
снижать риски, характерные для текущего этапа развития бизнеса (речь идет о рисках, связанных с квалификацией, информированностью, вовлеченностью сотрудников и согласованностью их действий);
оптимизировать затраты и не тратить деньги компании и время сотрудников на мероприятия и HR-технологии, не дающие практических результатов на текущем этапе и не создающие основу для перехода к следующему этапу развития. Специфика системы обучения в компаниях на этапе интенсивного роста
Существуют ли какие-либо специфические черты системы обучения, максимально отвечающей потребностям компании, находящейся на этапе выхода на рынок и формирования клиентской базы? Как правило, это период интенсивного роста компании, активного формирования штата сотрудников, которые разрабатывают, создают и продают ее новые продукты.
Предлагаемое исследование будет иметь чисто гипотетический характер, ведь на практике решения по поводу того, кого, когда и чему учить, как развивать, как вовлекать и интегрировать, принимаются уже внутри событий и не всегда носят последовательный характер. Все принятые и реализованные решения принимают черты системы уже к началу следующего периода, однако в мысленном эксперименте ничто не мешает нам заблаговременно спланировать обучение и развитие сотрудников.
Для начала HR-специалисту важно определиться с задачами, которые обязательно должны быть решены на этом этапе развития компании, а также с рисками, которыми нужно управлять, снижая вероятность их возникновения. Очевидно, что на самом первом этапе, когда активно работает очень небольшая группа людей, принимающих ключевые решения, нет необходимости никого обучать, вовлекать и информировать. Стартовую команду формируют из людей, уже подтвердивших свою высокую квалификацию. Их профессионализм и опыт становятся «стартовым капиталом», теми самыми «плечами гигантов», с которых открываются горизонты развития нового бизнеса. Вовлеченность этих людей в общее дело максимальна, обмен информацией и решениями происходит у них мгновенно. На этом этапе критически важными являются согласованность внутри команды, отсутствие межличностных конфликтов и наличие общих ценностей.

Стадия развития организации.  • внедрение инструментов управления карьерой и развития работников  Перейти к выполнению теста: Тест: Задачи развития персонала на разных стадиях жизненного цикла.

Первые задачи, связанные с развитием персонала, появляются в тот момент, когда в компанию каждую неделю начинают приходить новые сотрудники, организационная структура наполняется людьми. Поскольку компания находится в стадии формирования, уровень неопределенности достаточно высок: все структуры и процессы только формируются (в том числе связанные с организацией обучения). При этом на первый план выходят следующие вопросы:
оперативная (и управляемая) интеграция новых сотрудников в компанию, применяемые технологии, коллектив и стандарты работы, помощь в установлении необходимых рабочих контактов в первые же дни их работы в компании. Важно, чтобы люди быстро адаптировались и выходили на высокий уровень продуктивности;
обеспечение хорошего знания всеми сотрудниками компании ее продуктов (услуг), а также формирование у них лояльности по отношению к своей организации и ее продуктам. Это мощный инструмент продвижения компании на рынок;
обеспечение ясного понимания целей, направления движения и хорошей «связки» между управленческой командой и коллективом, основанной на оперативном обмене информацией (в обе стороны), обсуждении целей, достигнутых результатов и открытости обратной связи (с обеих сторон). «Общая цель, если она ясна и поддержана коллективом, служит таким сильным инструментом, что может стать основой мотивации для целой страны» (Джим Коллинз, Уильям Лазье «Больше, чем бизнес»). Вдохновляющие и ясные цели плюс доверие к лидерам бизнеса служат источником энергии и создают основу для высокой управляемости;
управление динамикой в развитии подразделений и рабочих групп (структурных подразделений, функциональных и проектных групп), а также выстраивание продуктивного взаимодействия между подразделениями. К сожалению, продолжительность совместной работы далеко не всегда положительно отражается на качестве рабочих контактов в подразделении, доверии и сплоченности команды. Для формирования сильных и продуктивных команд нужно работать с руководителем (обсуждать с ним динамику развития команды), последовательно улучшать формат совещаний и проводить командообразую-щие мероприятия. Затраченные усилия и время всегда окупаются сторицей - квалифицированная, стабильная и мотивированная команда справляется с самыми сложными задачами. Удовлетворение от совместной работы, вовлеченность, признание заслуг, история общих достижений - мощные мотивационные факторы;

Система обучения для компаний, находящихся на разных стадиях развития. Журнал: Справочник по управлению персоналом Год: 2013  Развитие команд предполагает также организацию кросс-функциональных коммуникаций - людям нужно знать, чем

формирование высокого уровня доверия и согласованности действий топ-менеджеров. От этой команды в большей степени, чем от всех остальных в компании, требуются согласованность в работе, высокий уровень доверия, способность решать задачи, затрагивающие весь бизнес. Топ-менеджеры не становятся сильной командой просто в процессе совместной работы - на этом уровне сильны внутренняя конкуренция, закрытость, много чисто политических моментов. Необходимо создавать условия для того, чтобы топы становились командой: проводить общие рабочие сессии и сообщать о принимаемых решениях всему коллективу компании, делать так, чтобы руководители вместе переживали захватывающие события (сплав на плотах, кулинарный практикум, тренинги, решение творческих содержательных задач). Важно, чтобы на внутрикорпоративных праздниках топ-менеджеры выступали как одна команда. Единство в работе топов -мощный фактор синергии на уровне всей компании;
своевременное внедрение внутренних процедур, регламентов, технологий решение типовых рабочих задач. Речь идет не только об основном технологическом бизнес-процессе, но и о решении организационных вопросов. Все сотрудники должны иметь полную ясность относительно решения типовых задач, чтобы не тратить свое и чужое время на выяснение того, как согласовать договор, оформить командировку, заказать канцелярские принадлежности или приобрести новый монитор.
Риски, как правило, возникают там, где перечисленные вопросы не решаются должным образом. Как правило, эти риски порождены следующими причинами:
недоверием сотрудников к лидерам бизнеса и принимаемым ими решениям. Пожалуй, это самый неприятный и досадный риск, поскольку недоверие к лидерам лишает компанию важного ресурса - энергии, драйва, единения, снижает управляемость бизнеса, его способность оперативно реагировать на вызовы от внешней среды. Недоверие возникает там, где есть закрытость, отстраненность.
Участие топ-менеджеров в учебных и командообразующих программах вместе с другими сотрудниками, в рамках вводных тренингов для новых сотрудников, выступления на общих встречах формирует необходимый кредит доверия к менеджменту и компании в целом.
неуправляемым (и неэффективным) процессом адаптации и интеграции сотрудников и команд (подразделений, рабочих групп). Это особенно актуально, когда подразделения формируются из бывших сотрудников нескольких компаний (например, приходящих вслед за топ-менеджерами). Происходящее при этом разделение на неформальные группы препятствует установлению рабочих контактов, интеграции подразделения, снижает качество и скорость решения рабочих вопросов. Нередки случаи, когда вновь сформированные подразделения так и не добиваются высокой результативности;
повторяющимися ошибками в работе персонала, нарушением стандартов, технологий, внутренней политики, несоблюдением требований внешних регуляторов. Ошибки могут негативно влиять на результативность работы всей компании, оборачиваться временными и финансовыми потерями, а также сопровождаться применением санкций со стороны контролирующих органов и потерей доверия со стороны клиентов.
Это важно!
Вполне возмо руководители бизнес подразделений назовут совсем другие риски. Так, маркетологи увидят риски, связанные с выводом новых продуктов, коммерческие директора - риски, порождаемые условиями работы с торговыми сетями или, например, сложностью использования тех или иных каналов продвижения. Финансовые директора, соответственно, сделают акцент на достаточности инвестиций на ранних этапах развития бизнеса. Председатель правления, скорее всего, подумает о взаимодействии с акционерами или о новых инициативах внешних регуляторов. Акционеры непременно причислят к главным рискам профессионализм и прозрачность действий команды топов, которым они доверили свои деньги и судьбу нового проекта...
В рамках данной статьи исследуем ситуацию с точки зрения HR-аспекта, а именно тех задач и рисков, которые позволяют определиться с контурами системы обучения и развития персонала. Для интенсивно растущей и развивающейся компании, сфокусированной на формировании клиентской базы и позиционировании на рынке, в первые месяцы активного набора персонала важны четыре элемента системы обучения и развития персонала.
1. Вводные тренинги (Welcome-training) для новых сотрудников. Людям важно понимать, в какую компанию они пришли, с кем и в какой атмосфере им придется работать, что принято и чего не принято делать в этом коллективе. Им нужно знать имена руководителей, порядок оформления команди

развития организации Лекция 6 Тема5: Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации 1.Стадия  8 При проектировании структуры управления персоналом необходимо учитывать Уровень, на котором предполагается

Глава 3. Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации.  Таблица 9. Характеристика особенностей персонала в зависимости от стадии жизненного цикла и стратегии развития организации.Управление персоналом - Стадии развития организации Стадии развития организации Первая стадия развития  Особенности персонала, действующего в разных типах взаимодействия. Финансы и управление - типы управления.

Раздел I. стратегия управления человеческими ресурсами. Глава 1. Кадровая политика организации на разных стадиях её развития.  Дальнейшим развитием управления персоналом стало управление человеческими ресурсами

1.3 Кадровый менеджмент на разных этапах развития организации.  Цель данной работы - рассмотреть особенности деятельности по управлению персоналом на различных стадиях жизненного цикла организации.«Управление персоналом на стадиях жизненного цикла и стратегиях развития организации».  Различные направления работы с персоналом будут по разному востребованы компанией.

Совершенствование системы управления персоналом на современном этапе развития организации, а именно но этапе  Михайлова А.С. Особенности управления персоналом на разных стадиях жизненного цикла организации

Актуальность задач по основным направлениям управления персоналом на разных этапах жизненного цикла компании.  Также на «эталонное» для компании значение коэффициента текучести будет влиять стадия развития компании.Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации.  Содержание деʀҭҽљности по управлению персоналом существенно различается задачами, которые ҏешаются организацией на разных стадиях ее

Глава 6. Управление персоналом развивающейся организации.  Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития.

1. Определена роль и место мотивации как средства управления персоналом на различных стадиях развития организации.  Разработанная технология мотивации сотрудников на разных стадиях развития организации с использованиемАнализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.  Управление персоналом. Развитие и профессиональное

Содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития.12 августа 2010

Для организаций, находящихся на разных стадиях жизненного цикла необходимы соответствующие подходы в разработке системы мотивации  Похожие диссертации на Управление мотивацией персонала на различных этапах развития организации.На разных стадиях своего жизненого цикла организации сталкиваются с достаточно предсказуемыми и типичными трудностями. Эти проблемы имеют свою специфику в зависимости от сферы деятельности фирмы, ее персонала